对内要坚持“卓越、团队、拼搏、创新、执行、统一”的核心企业文化，对外则要始终围绕客户需求进行业务拓展

   提要

2004年，中国银河证券收购大连万恒期货，在人才聚集的中层干部中，中国银河证券高层一致推选姚广出任大连万恒期货副总经理。

在银河期货经营管理团队的带领下，大连万恒期货驶入快速发展轨道。在更名为银河期货之后，控股股东中国银河证券与外方股东荷兰银行金融期货亚洲有限公司（后由苏格兰皇家银行收购）签署合作协议，使银河期货成为中国第一家获批的中外合资期货公司。

关于银河期货“成功之道”的话题，都应该从银河期货逐步形成的以“卓越、团队、拼搏、创新、执行、统一”这六个词为核心的企业文化说起，姚广认为，这是银河期货的核心竞争力。

拼搏奋斗  追求卓越

“我刚到公司的时候，公司有10个员工，客户保证金只有800万元，在大连商品交易所老楼里有三间办公室，办公室还都没有窗户。”姚广对2004年年初到大连万恒期货时的情景仍记忆犹新，正是在艰苦环境下的努力奋斗，不断拼搏，为银河期货的发展奠定了坚实的基础。

创业初期，硬件设施的简陋还可以克服，经营压力却实实在在悬在姚广和搭档杨青（现任银河期货副总经理）头上。当时他算了一笔账，在极力压缩成本的情况下，刨除微薄的利润，公司每天的亏损仍达3万元。对于一家3000万元注册资本的公司来说，如果三年内公司经营没有起色，就要关门。

困难重重，但银河期货经营管理团队并没有灰心。姚广、杨青与业务骨干韩笑冰、周雷一起，一方面深入一线和客户交流、给客户讲课，赢得了客户的信任；另一方面，着力加强团队在风险控制、技术平台和客户服务方面的实力。

伴随着客户服务实力的提升和客户满意度的提高，大连万恒期货的利润开始一点点增长，逐渐摆脱了亏损局面。在大连万恒期货更名为银河期货后，姚广升任总经理。“那一年，公司的保证金突破1亿元。那天，我们非常高兴，公司还专门出了一张海报庆贺，现在想起来也是历历在目。”姚广说。

十年来，姚广已经习惯将自己定义为银河营销队伍中的一员。他说，我一直是银河的一名普通推销员，从最初的风雨无阻，奔波展业，到向国际机构推销中国期货业的崛起之路，向客户推销银河的期货投资服务平台。每年，姚广都会有多次配合各部门的重点客户拜访，一起了解客户需求，并乐此不疲。在姚广看来，“营销就是银河人的天职，其实每项工作都是一种营销。”

一年之后，一条消息警醒了银河期货的经营管理团队。“那年元旦刚过，我和同事去上海出差，在上海虹桥机场候机楼一层的茶室里翻看了当天的《期货日报》。报纸上登了那一年期货公司的成交数据排名，我发现公司成交排名在上升后又下降了。这条消息对我触动很大，也让我重新思考银河期货的未来之路。”

要想在竞争中保持领先地位，就必须以卓越为目标，不断提高服务客户的能力。“请能人”是姚广和经营管理团队商讨后的第一步战略，一批当时在行业十分出色的经理人纷纷加入银河期货，包括张玉川、吕东、马明旺等。这些业务精英不仅在银河期货创业之初贡献了自己的光和热，直到今天依然是银河期货不断发展的源动力。

一线精英的加盟，给银河期货带来了最有效的业务模式，银河期货经营管理团队随后将目光放到了中后台团队建设上，请来了张淼宁、赵淑军、李雪、元顺昌等一批中后台精英，他们的加盟提升了中后台对一线的支持力度和服务水平。

2010年以来，行业迎来了期货行业发展壮大的关键机遇的同时，也面对着更加激烈的竞争。为了加强公司在经营管理方面的实力，佟强和轧仲芳先后加入银河，为银河的发展注入了强大的驱动力。

从最初的外部引进，到每年内部的培训选拔，再到外方股东苏格兰皇家银行对银河员工的海外长期培养，人才战略始终贯穿银河期货的发展历程。

2013年以来，调职成为银河期货人才内部流动的一道风景线，很多后台部门负责人主动要求去业务部门任职，姚广对此持支持态度。在他看来，管理人员从后台向业务转型只有两个结果：一是转型成功，公司将获得一名懂后台的业务骨干；二是转型不成功，管理人员回到原岗位，这段业务经验也有利于他在日后工作中更好地支持和服务一线。

“银河期货就是一个巨大的平台，每一名员工都是银河期货中的星辰，可以尽情释放自己的光芒，可以炽烈，可以冰冷，也可以是各种颜色，在自己发光发热的同时，银河期货也将被勾勒的更加绚丽多彩。”姚广说。

高效执行  利益统一

据银河期货内部人士回忆，在创业期，一度将业务放手给管理团队的姚广只做两件事：在全行业招募最优秀的人才和为优秀人才提供施展才华的舞台，全力推进市场化机制和包容性文化的建设。

怎样才能够在激烈的市场竞争中，实现员工、团队、公司三者的利益统一呢？“机制很重要，一个坏的机制能让好人变坏，一个好的机制能让坏人变好。银河期货能够吸引优秀人才加盟，就是因为我们较早地制定并实施了一套市场化的机制。”姚广说。只有用制度凝聚了一流的人才，以团队的形式，实现员工、团队、公司三者的利益统一，才能保障战略的有效实施和公司的长远发展。

在银河期货建立的一系列市场化机制中，比较有代表性的是创业之初建立并一直沿用至今的“双算机制”。所谓双算，就是总部和业务部门分开计算，总部负责制定任务量和考评机制，业务部门如营业部只要能完成考核，即使在总部年度亏损的情况下，业务部门仍然可以拿到与任务量对称的全部年度奖金。

在姚广看来，业务部门一把手就像阿拉伯数字的1，后面的人就是0，带一个人变成10，带两个变成100。一把手尤为重要，关系到整个部门的业绩。公司制定的双算机制就是为了保证业务部门一把手的收入，激发他们做业务的积极性。在创业之初，银河期货还规定，业务部门一把手拿到的奖金份额，不能低于整个营业部的60%。

“在双算机制刚开始实行时，营业部等业务部门拿到高额奖金，而总部和后台部门往往只有基本工资。那时业绩出色的营业部总经理的收入是我这个公司老总的好几倍。”姚广说。

“财聚人散，财散人聚”，直面市场，让银河期货得以迅速成长。“企业管理就是要与股东、员工和客户分享财富，不懂得分享的企业不会有大的发展空间。”在姚广看来，很多企业管理者转不过这个弯，企业只有5%的利润，怎么给他们分享呢？其实只有激励员工干事创业，蛋糕做大了，就可能获得原来5%的十倍甚至百倍的收益。

有了制度还不够，员工的高效执行是先进机制“落地”的保障。因此，银河期货推崇以高效执行为行动原则。姚广表示：“公司的发展需要每一个部门具备强大的执行力，部门的工作则需要每一位员工具备强大的执行力。公司的工作战略目标一旦形成，部门的工作目标一旦下达，我们每一个部门、每一个员工都要无条件执行。”

团队作战  创新超越

2005年，中国期货市场正处于快速发展的前夜，从监管层到行业乃至全社会都在积聚期货市场大发展的能量，但是学术界和实务界对期货市场发展的目的、意义等基础性理论还未形成共识。期货业还把成交量和成交额当成评判一个市场、一家公司是否优秀的标准，这也导致了整个行业对成交量的无原则追求，直接引发了日后监管层对期货市场过度投机的治理。

当时的期货市场，90%以上的投资者都是散户，机构投资者和现货产业客户非常少，期货公司发展就是想方设法提高成交量、成交额，行业发展陷入期货公司给返佣，居间人拉客户，客户亏损，居间人再拉客户这种“割韭菜”式的恶性循环。

在借鉴国际期货中介机构业务模式，思考中国期货公司未来发展方向的基础上，银河期货团队早在2005年就提出了“以农产品期货为试点，服务企业客户”的发展思路。事后证明这一发展思路与监管层对期货市场“服务实体产业，服务实体经济”的功能定位不谋而合，超前的战略也奠定了银河期货在服务企业客户方面的先发优势。

2006年以来，银河期货与中国农业发展银行总行及各省分行一起为全国上百家农业企业进行了一系列期货方面的培训，为企业合理利用期货市场开辟了一条新的道路。结合现货企业需求，提出了“银河模式”：一方面，帮助涉农企业解决实际经营中存在的资金紧张问题和风险管理问题，做大做强涉农企业；另一方面，帮助中国农业发展银行解决信贷资金安全问题，保障涉农信贷资金安全和顺利投放，取得了积极的社会效益和企业效益。

在服务农业取得成果后，“银河模式”在金属、能源化工等产业进一步推广，银河期货企业客户服务水平也一度被行业内外所推崇。2009年，在股指期货上市前夜，银河期货超前成立金融市场部，抽调业务骨干组建专门针对特殊法人客户的服务团队。虽然前两年因为政策限制金融机构不能入市，该部门的业务开展受到限制，但经营管理团队仍然坚定不移地推动该部门的发展，为此后金融期货业务的开展奠定了基础。

截至2013年年底，银河期货已与多家信托公司、基金公司、证券公司的数十只产品开展业务合作，同时与多家中资与外资商业银行、QFII机构及保险资管公司建立了战略合作意向，奠定了银河期货在金融期货服务领域的领先地位。银河期货也由此在《期货日报》与《证券时报》联合举办的“第六届中国最佳期货经营机构评选”中获得“最佳金融期货服务奖”殊荣。

对于银河期货的未来发展，姚广认为，对内要坚持“卓越、团队、拼搏、创新、执行、统一”的核心企业文化，对外则要始终围绕客户需求进行业务拓展。在他看来，目前中国期货业发展还在初级阶段，参考国外经验，随着市场的成熟，客户需求将会逐步走向多元化，走向综合金融服务。未来，银河期货将在中外方股东的支持下，整合各业务板块，形成一个整体，以国际化的服务理念、精英化的团队、高端的技术平台和良好的风险控制能力，为客户提供一流的国际化期货投资服务平台。

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