宁高宁的一天往往是这样度过的：上午的会议，他会告诉中粮食品的人，最近研发的面包机不太好用，他捣鼓了一晚上，面包还没烤出来；到了下午，在中粮地产办公楼里，一屋子的下属盼着听到他对新国五条的高论；晚上，等着他的是与外方股东的晚宴。

要想当中国的摩根，就得具备这样的超人能力。一次采访中，宁高宁也谈到，有时候当下属说到一些很专业的领域时，他也听不懂。但是他相信，如果把合适的人放在合适的位置上，在方向上就不会出大问题。

迟京涛也许就是这样一个合适的人选。3月28日，中粮集团、华粮集团重组大会召开前的一个小时，两人接受媒体的采访。此时，迟京涛西服上已经戴上中粮的小标识，称呼宁高宁为老板。

大约半年前，当时还在担任中粮集团副总裁的迟京涛，接到国资委一纸调令，奉命出任华粮集团总经理。一同调往的还有另外几名中粮的高管。如此人事安排，无疑向外界透露，未来接盘华粮集团的，非中粮莫属。

而在央企中，特备是粮食企业中，能够拥有如此整合能力的企业和企业家，实在不多。当天出席重组大会的国资委副主任邵宁评价，中粮集团是最优秀的央企之一，称其“具备强烈的市场竞争意识，形成了比较成熟的市场化运营和管理体制，这套体制在中粮集团里面是比较先进的，也是比较有效的。”

　华粮整合悬念

宁高宁接手的华粮集团，成立不过六年，却染了一身老国企病。

华粮集团资产可谓诱人：在国内拥有8个粮食中转专用港口、746万吨的总库容、全国40%以上的散粮专用车。这些资产主要是中国在利用世行贷款建立的73个粮食运输项目上形成的。

但就是这样一家捧着金饭碗的企业，却不得不依靠财政补贴度日，经常是车间里没人、仓库里没粮。成立近七年来，华粮集团几乎连年亏损，总负债额超过180亿元。

类似的情况，宁高宁并不陌生。2005年，接手新疆屯河时，这家公司已经带上ST退市警告的帽子；2009年，联合厚朴基金收购蒙牛乳业时，不仅牛根生得了抑郁症，整个企业事实上也处于信誉破产的边缘。

整合华粮集团，宁高宁给出的时间是两年，并且给出了一个两步走的规划。

第一步，要理顺与地方政府盘根错节的股权关系。由于华粮集团在东北等地建有大量的粮库，与地方政府在投入上有较为复杂的利益关系，股权长期难以理顺，因此现代企业制度也无法建立。

早在2012年3月，华粮集团刚刚移交国资委管辖时，国资委就要求华粮集团尽快理顺管理体制，其中核心的一点，是希望处理好中央与地方的利益分割，之后再安排中粮对华粮进行并购或整合。但是直到宣布中粮重组华粮时，这一问题仍未得到完全解决。可见并非易事一桩。

因此，宁高宁得先解决这一棘手的问题，然后才有可能进行第二步的工作，“等到思路一致了，业务配合默契了，就会进行进一步的整合。”

在宁高宁看来，进一步的整合主要是指，中粮和华粮的业务进行对接，主要是粮食加工、贸易、物流整合在一起，最终达到不分哪些是中粮、哪些是华粮的目标。在这一过程中，需要避免出现买车贵过租车的情况，即整合使用华粮的物流仓储渠道，其成本甚至超出了购买第三方服务的成本。

　产业链断崖

伴随华粮的整体并入，中粮获得了稀缺的仓储和物流资源，宁高宁倾八年之力打造的全产业链，终于获得形式上的完整。

但是，把数十家粮食食品上下游企业，摆在一起，是不是就会一加一大于二？不同企业不同业务的衔接能否顺畅？这也是对中粮的一大考验。宁高宁说，全产业链要想发挥效用，还得耐心等上一阵子。

看看中粮集团在上海、深圳、香港三地上市公司的业绩，便可知其中艰难。2012年，7家上市公司中，有5家都出现了利润大幅下滑的情况。

位于新疆的中粮屯河股份有限公司，2012年亏损额达7.3亿元，该公司年报称：2012年，国际经济形势复杂多变，公司所属产业食糖、番茄制品两个行业持续低迷，以及国内原材料、劳动成本大幅上涨，人民币升值等因素给公司的经营和管理带来了较大挑战。

此外，主营酒类、饮料及休闲食品的中国食品有限公司，去年的净利润下滑近40%。中粮生物化学(安徽)股份有限公司利润下滑幅度更大，超过48%。中国蒙牛乳业有限公司2012年的总收入也同比减少了十几亿元。

在一些细分领域，中粮集团全产业链的效应还未充分发挥。

中小包装食用油领域，益海嘉里仍然占据全国45%的市场份额，近两年来，中粮尽管一直排名第二，但始终也没能超过15%，与益海嘉里之间仍然保持较大差距。

面粉加工方面，中粮的产能大约只相当于行业老大五得利集团的一半，而排名第三的益海嘉里，其加工能力近几年突飞猛进，已经逼近中粮。业内人士预测，不排除益海嘉里在今年取代中粮集团，成为中国第二大的面粉加工商。

把所有环节的风险放在自己公司控制，需要极大的投资，对管理水平也是极高的考验。粮食行业，成本最低的操作方式是本地收粮、本地仓储、本地加工。个中原因在于粮食在物流中有一定损耗率，售价不高但运价高，很多企业加工一吨小麦，常常只有二三十元的利润，另外，仓储过程中，对于温度湿度还有要求。艾格农业分析师说，粮油行业本身就是一个低利润的行业，稍不注意，就会亏本。如果全产业链做好了，无疑是能够更好降低成本的。

宁高宁也曾多次在公开场合表示，中粮全产业链要想真正发挥作用，还有待时日，言下之意，磨合期还得有一阵。有业内人士认为，中粮产业链布局超前，不但粮食需要从外采购，旗下产品也需要从外采购和委托加工。比如，国际四大粮食中，有些公司的摊子并没有铺得太大，而是选择在某一个行业深耕。

全球化时代的挑战

中粮集团面临的第三大挑战，则是在盈利能力与国际四大粮食的差距未能显著缩小。

国际上简称ABCD的四大粮商：阿彻丹尼尔斯米德兰、邦吉、嘉吉和路易达孚，在过去十年，依然控制了大部分全球粮食贸易，并从某种程度上拥有影响全球粮食价格的能力。而中国尽管作为全球最大的粮食进口国，未能在这一贸易体系中赢得更大发言权。

目前，四大传统国际粮商垄断着全球大豆贸易80%的资源。中国进口大豆有80%通过这4家国际粮商进行采购。最近几年，ABCD四大粮商，则加速通过合资公司的方式，曲线入华，抢占中国市场。

今年初，嘉吉公司和河南天冠集团正式签署《战略合作框架协议》，在河南漯河临颖建设合作发展食品工业园，预计将在三到五年内，形成年加工60万吨玉米小麦、20万吨糖浆、10万吨淀粉的生产能力。

此外，路易达孚等外资企业也已逐渐介入中国小麦收购、储存与贸易领域，也在一定程度上提升了中粮的竞争成本。自2012年11月以来，国内小麦及其制品价格出现了持续性大幅上涨，小麦主产区的价格涨幅也较大，就有业内人士认为，是因为路易达孚等外资粮食下乡收粮，抬高粮价，农户惜售，进一步促使粮价回升。

尽管中粮在收入总规模上，已经逼近国际四大粮商，但在利润水平上仍有相当差距。2012年，当中国旗下五家粮油公司利润大幅下滑之际，邦吉公司2012年的粮油贸易与加工业务息税前利润10.47亿美元，与2011年的9.05亿美元相比，同比增长约15.7%。

尽管宁高宁早年留学海外，英文流利，具有国际化视野，但在全球配置资源的能力，仍逊色于国外大粮商。如跨国粮商ADM在美国、巴拉圭、波兰等多个国家向当地农户购买粮食，然后存放到全球400多处采购设施内，有的转卖给中国、墨西哥、埃及，有的则运往位于数个国家的260多座加工厂进行加工。

这些遍布全球的收购、仓储和加工企业，让ADM在瞬息万变的市场中保持了充分的灵活性。而这也正是中粮未来国际化亟需强化的短板。随着中国进口粮食总量越来越大，对中粮本身在全球范围配置资源的能力也越来越高。这种国际化的考验在未来将更加严峻。（来源：新浪财经）

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