[财务管理“分布式”模式的情形]

根据《期货公司管理办法》（2007年版）第四十七条规定，期货公司对营业部实行统一结算、统一风险管理、统一资金调拨、统一财务管理和会计核算，建立规范、完善的营业部岗位责任制度和业务操作规程。

当时期货公司普遍将营业部作为一个独立的会计核算主体，按照统一的会计制度进行会计核算，为营业部设置财务岗，配备专职财务人员，具体负责有关财务管理和会计核算事项，向营业部负责人报告工作。

这种财务管理模式，业务上实行了“四统一”，但财务人员编制隶属于营业部，这种“分布式”财管管理模式，难以实现总部对分支机构的有效监督管理。

[财务管理“垂直式”模式的情形]

为加强对分支机构财务人员和财务工作的管理，行业部分期货公司将分支机构财务人员调整为由公司财务部门垂直管理和绩效考核，分支机构财务人员办公地点和编制隶属维持不变，考核时征求分支机构负责人的意见。

这种“垂直式”管理模式运行初期达到了较好的效果，但随着时间的推移，鉴于财务人员与分支机构人员共同办公，日常联系沟通较多，与总部直接见面机会较少，管控效果在下降。另外，实践中因个别分支机构业务规模小、员工数量少，出现财务人员的工作量不饱和的情形。

[财务管理“集中式”模式的情形]

针对“垂直式”管理模式存在的不足，为进一步提高财务监督管理职能，优化人力资源配置，部分期货公司将财务管理模式由“垂直式”调整为“集中式”。各分支机构不再设置专岗财务人员，通过双向选择，将一部分财务人员集中到公司财务部门办公，另一部分财务人员进行岗位分流。公司财务部门设置分支机构会计核算岗，由一人负责多家分支机构的财务工作，由财务部门统一进行管理，既强化了管理，又大幅减少了人力成本。各分支机构须临柜办理的财税业务，由分支机构相关岗位协助办理。

[财务管理“共享式”模式的情形]

为进一步推进财务管理工作的标准化、信息化、智能化，近年来相当多的头部期货公司以信息化建设为引擎，率先上线财务共享中心系统，将单据审核、凭证编制、会计记账、费用支付等工作流程模块化、节点化，分支机构核算由一人负责多个分支机构全流程财务工作，调整为由一人独立负责所有分支机构单一模块化财务工作，全部分支机构的同一业务模块工作由一人独立完成。

这种“共享式”财务管理模式，实现了财务工作“专人专岗，专岗专责”，强化了财务监督效能，提高了工作标准化、智能化、专业化，有利于提升公司成本管控的竞争力。

[财务管理“共享式”模式的积极作用]

有助于向管理服务型会计的转型

财务共享中心系统上线后，让财务人员有更多的时间和精力投入到对业务发展支持和管理层决策支持的工作中去，推动财务人员由核算型财务向管理服务型财务转型，为期货公司提供更多优质的决策支持性分析。

有助于推动财务信息化建设

财务共享中心系统上线后，将同质化和重复性工作采取专业化分工模式进行集中处理，实现了工作流程标准化。通过将财务凭证、会计核算、业务审批、合并报表、税务管理和银企直联系统进行全面系统性整合，极大地提高了财务工作效率，助力期货公司财务信息化建设迈上新台阶。

有助于向扁平化管理转变

财务共享中心系统上线后，公司高级管理人员、财务人员和业务人员都成为财务共享中心的使用者和重要组成部分。例如，在分支机构预算管理方面，业务部门直接与预算管理人员协调沟通，减少了管理层级，提高了问题处理效率。在支付结算环节，分支机构预算资金不再逐级划拨使用，统一由总部出款，提高了支付效率，财务共享中心成为公司管理模式扁平化的重要推动力。

[财务管理“共享式”模式未来展望]

伴随着财务共享中心在使用过程中不断地升级完善，价值创造、信息化、智能化成为财务管理工作的目标所在。下一步期货公司应重点布局如下工作：

一是提升数据挖掘功能，为数据资产入表创造条件。通过对公司业务信息和财务数据进行整合分析, 提高数据的使用效率，挖掘数据资产的价值，助力公司经营效益的提升和数据资产化。

二是拓宽共享领域，强化绩效考核和全面预算管理。通过财务共享中心对公司各分支机构的业务数据和财务数据进行整合、对接，形成绩效考核报告。对各分支机构预算费用进行管控，实时监控预算完成率，全面提升内部控制执行力和管理服务水平。

三是推动业财一体化系统建设，提升公司智能化运营管理水平。作为金融企业，业财深度融合为公司管理方式的改革和提升提出了新的要求。通过将财务共享中心系统与客户交易结算系统、客户管理CRM等系统打通，推动公司财务系统和业务系统在经营数据方面的整合集成，提升数据共享的时效性，打破部门间的信息壁垒，实现“业务促进财务提升，财务赋能业务发展”的价值创造目标。